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经销商下游客户的数量和质量,很大程度上决定了经销商的总体销售业绩和利润,特别是春节期间,多一个网点就是多一份销量。对于经销商来说,下游客户的开发是一项持续进行的工作,下游客户本身是动态变化的,他们每天都有新店开出来,所以经销商要经常保持开发性工作。
经销商下游客户的数量和质量,很大程度上决定了经销商的总体销售业绩和利润,特别是春节期间,多一个网点就是多一份销量。对于经销商来说,下游客户的开发是一项持续进行的工作,下游客户本身是动态变化的,他们每天都有新店开出来,所以经销商要经常保持开发性工作。
 
经销商老板清楚持续开发的必要性,但是实际的推进工作还是比较简单直接的,往往是要求所有的业务人员,都要承担新网点的开发工作,有的老板也会单独给考核,即是每开发一个新网点给多少考核。

但有时开发效率不高,业务人员对新网点开发的兴趣不大,开发效率也低,一个月也开不了多少家,再有,新开发出来的网点死亡率也很高,往往也就进一次货,后面就没消息了。
 
新网点的开发效率低,不能怪业务人员,更不能怪网点本身,主要原因是老板在新网点开发这个问题上的操作思路过于简单,缺乏整体的规划性和推进系统,也缺乏相关的量化标准和动作流程,也没有什么开发策略。
 
在新网点开发这个问题上,有些基本的流程还是得要有的,共总结出十大步骤,供大家参考。
 
第一、明确终端类型
 
首先明确经销商所在区域有多少种终端类型,例如大卖场、连锁超市、酒店、小超市、餐饮小店、连锁餐饮店、菜市场小店等。

第二、统计各类终端总数
 
经销商虽然不会做到百分之百的开发,但至少要知道在本地各类型终端的总量有多少。
 
第三、铺市率的目标设定
 
铺市率设定有两个指标:一个是在各类终端里的铺市率,例如在连锁超市类终端的铺市率;二是产品在所有终端的总铺市率。铺市率的设定不可能百分之百,经销商基于自己的实际服务能力,设定一个合理值就好。
 
第四、网点质量目标
 
网店的开发不但要有数量目标,还得要有质量目标,下游客户的质量主要体现在两个方面,一是新产品的占比,一般来说,新产品的占比能到20%以上,就算合格。二是合作关系的等级,是关系一般、关系较差还是关系较好,这个合作关系也就是客情,其直接涉及到订单数量、陈列位置、乃至结算效率。
 
第五、开发目标的基本设定
 
网点开发不可能百分之百全部覆盖,铺市也是选择性的铺市,那么,这就得设置对应的开发目标,也就是什么样的客户,值得去开发。

一般来说,要基于这两点因素:一是所在位置与当前的正常送货路线是否重叠,若是位置过于偏远,专车跑上几十公里路,就为一个超市送三百块钱货,这样的赔本买卖不能干;二是门店信誉,这个要提前问清楚,信誉糟糕的店老板不能打交道,不然没法确保利润,甚至货款回收都成问题。
 
第六、地图化标注
 
经销商可设置一个巨大的本地地图,将各类网点情况进行地理位置标注,一般包括三类网点:当前已经在运营的网点、计划开发的网点、知道但是不打算开发的网点(虽然不开发,但至少得要标出来)。
 
第七、全员开发还是专员开发
 
新网点到底是全员开发还是专员开发?传统的做法是全员开发,每个业务人员都要承担新网点的开发工作,其实没必要,因为考虑到实际情况,新网点的开发对业务人员的专业技术、沟通水平、心理素质、乃至外形外貌都有更高的要求,不是所有的业务人员都具备开发新网点的能力。
 
能力不具备的业务人员出去开发新网点,不但效率低,而且还会影响公司形象,所以可考虑在业务团队中,选择一两位综合能力较强的业务人员,作为开发专员,当然也不是只做开发工作,还是要以正常业务工作为主,让他们每月抽出几天的时间进行新网点开发。
 
第八、前期开发铺垫工作
 
新网点开发,最忌讳直接冲进去开门见山,首先业务人员要有个基本前期扫街调研工作,收集基本的门店信息,诸如营业状态、老板是谁(拍照)、主推产品、沟通特点、门店的淡旺季时间等,提供给开发专员作为参考,也是提升了开发专员进店的沟通效率。
 
第九、先建立关系还是先拿订单
 
传统的开发模式,就是希望在第一次就拿到订单,这样经销商老板才认为是开发成功,这个要求看起来短平快,但实际效果差,毕竟第一次接触,还没有建立起认可度和信任,拿到订单难度大,即便是拿到的也是小订单,且大大加重了开发专员的压力。

所以前一两次上门,主要应以建立关系为主,不要急于拿订单,差不多到第三第四次了,再转移到订单上面来。
 
第十、防止死亡订单
 
有些门店只是在开始第一次下了订单,后来就没消息了,这种订单也就是死亡订单,主要是因为业务人员贪多求大,第一次订单没有把握好,过于看重销量,导致第一笔订单结束后就没有下一单了。
 
在第一笔订单的设置方面,务必要控制总量,原则上偏小不偏大,且货品结构要与该店的销售特性能结合起来,必要的话,还可采取(第三方)回购措施,确保门店对第一笔订单的信心。
发布日期:2019-1-15
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